北京根治荨麻疹医院 http://m.39.net/baidianfeng/a_8595950.html“以“中央集权”为特色的沃尔玛，在陈耀昌担任中国区CEO期间曾经向区域放权过一段时间，但他的继任者上台后又重新走上“中央集权”的老路子。有分析认为，正是这种中央集权的回归使得沃尔玛在区域市场更加水土不服，商品上缺乏竞争力。沃尔玛济南阳光新路店的关闭，就是生动的一课。
5月18日，沃尔玛济南阳光新路店将全面停业。这意味着，进入济南市场13年后，沃尔玛仅剩泉城路店一根“独苗”——它是沃尔玛济南第一家门店。
沃尔玛回应称：“阳光新路店停业是为了进一步优化商业布局，沃尔玛计划~年在中国增设约家门店。”
《第三只眼看零售》调查发现，沃尔玛济南关店，并非其官方回应那么简单。作为一年最高亏损上千万，在沃尔玛同级别门店排名倒数十几位的济南阳光新路店，或许一开始就注定了它的结局。在其背后，更是指向沃尔玛这几年一直在加强的一个举动：重新回归中央集权。
以“中央集权”为特色的沃尔玛，曾经在陈耀昌担任中国区CEO期间曾经向区域放权过一段时间，但他继任者上台后又重新走上“中央集权”的老路子。有分析认为，正是这种中央集权的回归使得沃尔玛在区域市场更加水土不服，商品上缺乏竞争力。沃尔玛济南阳光新路店的关闭，就是生动的一课。
1砍掉数千畅销单品、逐步回收区域采购权、受限“中央集权”
《第三只眼看零售》了解到，沃尔玛阳光新路店最初的SKU有3万多种，后来砍掉了几千种。“砍掉的那部分，是总部认为议价能力较弱、安全管理成本较高的商品，但是被砍掉的商品里有一半以上，恰恰是当地居民比较喜欢的。经常听到当地一些管理层开会时说，哪些很多居民过来买的商品又下架啦，供应商也走了。比如说，你在山东其它零售商那里可以买到的一些本地畅销品，在沃尔玛店却不一定能买到。”沃尔玛一位片区负责人对《第三只眼看零售》表示。
这是典型的“沃尔玛特色”：即企业引以为傲的高效“零售链接”——通过高成本投入的电子信息通讯系统ERP和出色的后勤物流配送能力，形成了“强总部采购”模式的统一供应链，而强采购的供应链，也保证了沃尔玛支撑“天天平价”的商品议价能力和利润点。
反观同商圈竞争对手，无论是银座、大润发亦或华联，都采取了一系列拥抱市场变化的措施，比如下发门店采购权、优化商品及管理结构、与当地供货商互动更加紧密等等。
沃尔玛做的，反而是进一步“回收”了采购权。有知情人透露，“中央集权制”下的济南沃尔玛分店，“其实日子一直不太好过”。
“很多供应商取消了和沃尔玛的合作，内部采购也开始收缩。6年前济南还有一些采购配额，后来收回到大连，到年大连也没有了采购权，到了年年底，采购权就统一到了深圳——你让深圳的采购如何去想象济南的客户到底喜欢吃什么？”沃尔玛原相关分区负责人向《第三只眼看零售》透露说。
他强调，区域采购权的逐步回收，是在当时沃尔玛高层权力更迭、人员“大流动”的一个特殊背景下。
2一份“有预见”的租赁协议书，预示五年后的撤离
知情人士向《第三只眼看零售》透露：“阳光新路这家店从开店到现在就没有盈利过。最多的时候一年亏到万，最好的时候也亏到了万左右。”这位知情人介绍，这样一个亏损业绩，“在沃尔玛全国同级别的店里排倒数十几名”。
那么，沃尔玛“关店”的亏损，仅仅是这几年“经营不善”吗？多年负责该店片区某重要职能部门管理的内部人士透露了这样一份协议：阳光新路店与美乐汇商业管理公司签的是一份15年的物业，但在合同设计时加了这样一项协议——“每5年重新回顾”。
“这个合同我们很清楚，合同签的是15年，但5年要回看一次，如果不够盈利或暂作调整，沃尔玛可以无条件退出。也就是说，现在离开，其实分店不赔钱。”这位内部人士进一步透露，“济南一店（泉城路店）其实也有风险，只是当时合同签署的时间约束了他。据我了解，一店几年前就早想关停了，只是别人不放他走。”
据物业方介绍，沃尔玛阳光新路店所在的美乐汇，当初作建筑设计时，就听取了沃尔玛“内部人士的专业建议”，在当时即是“专为大型超市量身打造”。
然而据当地知情人士介绍说，“选址一开始就并不合适”。“比如楼的整体结构不是大卖场的感觉，歪歪斜斜，楼梯结构也非常麻烦，顾客进入商城之后，进出口很难找到。而且一开始的定位就不准确，当时定位是后面阳光大社区，有足够的居民来消费，但实际上周边有大润发有华联，就把这这部分的优势给抵消掉了。再从购物便利性来看，没有停车位，下面的物业又搞不定，前来购物的顾客非常不方便。”
该人士更进一步透露，最初选址的时候，负责人送去总部的数据评估或有造假嫌疑，加之私下内部流传此前中国某些地方政府涉腐案件疑似牵扯过沃尔玛部分实权部门——这些都给严格执行美国海外FCPA的沃尔玛高层带来很大压力，也为后文将会提及的沃尔玛大规模“结构优化”、掀起离职潮等动作埋下了伏笔。
尤其是此后对于本就没有太大竞争优势的华北分区（包括山东、东北、大连片区）进行的巨量人力调配、战略调整部分失当，给上述分区带来了长达数年之久的内耗。
3优化人员，引发离职潮，优秀人才严重流失
在沃尔玛中国供职多年的一位分区管理人员看来，沃尔玛高层权利更迭后剑指内部人事层面的“架构优化”战略，也是导致沃尔玛败退济南市场的重要原因。
据介绍，此前沃尔玛在全国有6大分区，年，沃尔玛开始取消了分区办公室开始大规模“人员优化”，此后很短时间，仅东北和山东地区采购部门的优化便有人。
“忽然被遣散，人员过激行为很多，风控部门就忙着被借调各地灭火。灭完火了，被上面告知，你也可以走了。”相关人员透露说，“缩编之后，有的管理人员调去了国内其它门店，没同级别位置的还得等；有的做了N+1，就是按年限进行赔偿走人。”
“那时候开始，高层领导的在华战略的重点从服务转向盈利。首先就是门店裁员，当时‘被优化’的包括很多门店的主管、经理，后来甚至砍掉了整个经理的level，也就是说，中间管理层被优化掉了。”内部人士介绍说，这一架构带来的直接后果便是，掀起了那场业界熟知的轰轰烈烈离职潮。
“年汇报工作开始提离职率，到年，离职率已经进入了沃尔玛内部KPI考核参照标准。大家都在被要求拼命做‘栓心留人’的工作。那会我管的包括山东分区在内的十几家店，员工年均离职率达到了30%，有的店甚至达到50%。”沃尔玛原分区相关负责人介绍说，“那时候沃尔玛的待遇在同行业已经没有什么竞争力，老员工也不再有多少调薪机会，这给了竞争对手挖墙脚的很好机会——我们一个副总被挖过去后，薪水可以翻2到3倍，那时候新上任的副总其实资历、经验都不够，人才流失一度非常严重。”
4关旧店止损，开新店热闹，老战略难获新增长
济南沃尔玛店有两个细节一直被客户诟病：店铺基本开在二三层、很少有自己的停车场。这其实是沃尔玛商场一贯的“标配”，也是基于成本控制的模块。
“在当下零售市场整体低迷的环境下，沃尔玛近些年的举措都是选择了通过进一步优化结构和控制成本来守住利润，首要选择不再是消费者和市场——对人对地方都一样，守不住的，也就止损放弃了。”一位原相关分区负责人如是说。
在他的描述中，沃尔玛频繁更迭的高层管理团队，90%以上都是外籍人员，某位高层重金购置了私人飞机，经常不辞劳苦“突击”到各大城市进行店面检查，但却从来查不出任何实质性问题来。
“就像济南店就是不卖当地特色商品一样，它怕小供应商出问题，存在安全风险；它要遵守国际标准，反正手握数万个国际品牌的SKU，干脆一刀切掉所有‘隐患’商品。缺乏互信的管理团队，再加上员工待遇和归属感逐年下降，部门之间也就只剩下公司规章的执行，没有为企业说实话和分担的情分了。”
这也是许多外资零售商本土化时容易遇到的问题：数据都没有错，但就是日子难过。
沃尔玛年的业绩报告显示了其35年来的首个营收下滑。首席执行官董明伦表示，过去一年里，沃尔玛在升级连锁店和提高电子商务销售额等领域中投入大量资金的“以利润换业绩”正在开始奏效。沃尔玛中国是业绩报告的巨大亮点，他认为沃尔玛中国持续增长得益于“新店开业”和“门店升级改造”。
然而，沃尔玛原区域负责人对此前景并不抱多大希望，“中国市场又一次救了沃尔玛，但它在中国的问题不是关店又开店就能解决的。它一直拒绝变革，既不再注重提高内部人才发展空间，又不重视分店市场发出的需求信号。守不住二三线城市的市场，那就退居四五线城市，反正中国幅员辽阔。济南的店不过是一个缩影，失掉了济南，可以占领云南，打一枪换一个地方，老模式虽然创造不出新利润，但还能复制个三五年。”
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